Inside google: résumé de Work Rules de Laszlo Block

Dans le monde professionnel en constante évolution, il est essentiel de repenser nos approches traditionnelles du travail. Le livre « Work Rules » (Règles de travail) de Laszlo Bock, ancien vice-président des ressources humaines de Google, propose une perspective novatrice sur la gestion des talents et la culture d’entreprise.

Laszlo Bock dirigeait les opérations humaines de Google où il était responsable d’attirer, de développer et de retenir les « Googlers ». L’expérience antérieure de Bock couvre des postes de direction chez General Electric Company, des conseils en gestion chez McKinsey & Company, des start-ups et diverses organisations à but non lucratif.

Work Rules! est un laissez-passer en coulisses à l’une des organisations les plus intelligentes de la planète et un plan utile pour créer une culture de créativité. Tous les dirigeants, entrepreneurs, gestionnaires, étudiants et à peu près tous ceux qui veulent comprendre comment créer un milieu de travail réussi, cohérent et performant devraient lire ce livre!

Dans cet article, nous explorerons les principaux enseignements de ce livre inspirant et découvrirons comment vous pouvez révolutionner votre approche du travail en appliquant ces règles.

Être le meilleur employeur de tous les temps

Lieu de travail de certains des esprits les plus brillants du monde, Google est l’une des entreprises les plus prospères et les plus puissantes au monde. C’est un travail de rêve pour beaucoup.

Mais qu’est-ce qui fait de Google le meilleur endroit où travailler ?

Le classement constant de Google en tant que meilleur employeur au monde n’est pas seulement parce que cela signifie travailler dans une entreprise puissante, ou parce qu’il apporte beaucoup d’options d’achat d’actions. C’est bien plus que ça !

C’est le travail acharné et constant de l’un des départements RH les plus innovants au monde, les opérations humaines de Google, et de son cerveau Laszlo Bock, responsable des opérations humaines et champion de la culture interne de Google. ‘Work Rules!’ (2015) se penche sur ce qui fait de Google le meilleur employeur au monde dans ce livre.

Mission, transparence et voix

Google a une mission puissante mais simple: « organiser l’information mondiale et la rendre universellement accessible et utile ».

Plutôt que de donner un sens commercial, la mission donne un sens profondément moral au travail des employés. Chaque travail effectué chez Google permet aux utilisateurs du monde entier de trouver les informations dont ils ont besoin via le moteur de recherche.

Il est différent d’autres énoncés de mission typiques comme « devenir le leader du marché ». De telles déclarations, une fois réalisées, ne servent aucun but d’inspiration réel. L’énoncé de mission de Google n’a pas de plafond et inspire donc les employés à rechercher constamment de nouvelles façons d’organiser l’information.

La transparence est un autre principe clé de la culture que l’on trouve chez Google. Tout employé de Google peut accéder à tout, des initiatives de lancement de produits aux rapports hebdomadaires des autres employés, en plus de leurs projets.

Chaque semaine, le PDG de Google informe l’ensemble de l’entreprise des événements en cours de la semaine écoulée et encourage une session de questions-réponses pendant une demi-heure après. Cela garantit que tout le monde sait qui travaille sur quoi, qui est la personne de référence pour un projet particulier, et qu’aucun travail n’est doublé inutilement.

Google veille à donner une voix à chaque employé. Ils valorisent essentiellement les contributions de chaque employé, en veillant à ce qu’ils aient leur mot à dire sur la façon dont l’entreprise est gérée. La plupart des pratiques de l’entreprise proviennent des employés.

au-delà des diplômes

Il y a deux façons principales d’obtenir des employés exceptionnels : embaucher les meilleurs ou former les meilleurs. Chez Google, ils préfèrent embaucher les meilleurs!

Toute entreprise moyenne, selon le Corporate Executive Board, paie environ 450 $ pour l’embauche et 600 $ pour la formation. Dans le pire des cas, après l’embauche, un excellent employé pourrait performer à un niveau médiocre. Cependant, le pire scénario de l’embauche d’un candidat moyen est qu’il épuise les ressources de formation et qu’il fonctionne faiblement. En comparant les scénarios, il est évident que la plupart des entreprises font mal!

Chez Google, beaucoup de temps et de ressources sont investis pour trouver le bon candidat. Google n’embauche que 5000 par an sur les 1 à 3 millions d’applications qu’ils reçoivent chaque année. Avec un taux d’admission de 0,25%, ils sont extrêmement scrupuleux pour une raison.

Initialement, Google n’embauchait qu’une centaine d’employés par an parmi un bassin de candidats de l’Ivy League. Au fil du temps, Google s’est rendu compte qu’un certain nombre de leurs meilleurs n’étaient pas ceux de ces illustres institutions. Ils ont rapidement commencé à chercher des candidats plus prometteurs pour surmonter les obstacles et plus résilients.

Ils cherchaient des gens qui étaient meilleurs qu’eux et embauchaient ceux qui pouvaient faire réussir tout le monde autour d’eux. Ainsi, ils passent soigneusement au crible les plus performants.

Par exemple, la vice-présidente du développement des personnes chez Google, Karen May, avait refusé Google à plusieurs reprises pendant quatre ans, alors qu’elle était propriétaire de sa société de conseil en ressources humaines. Google a persisté et a attendu patiemment jusqu’à ce qu’elle accepte enfin de rejoindre l’équipe.

Laissez les gens diriger le spectacle

La plupart des entreprises sont contradictoires en ce qui concerne leurs attentes vis-à-vis des employés. Alors que d’une part, les entreprises attendent des employés qu’ils fassent preuve d’autonomie et d’initiative, elles ont des gestionnaires qui contrôlent le salaire, la charge de travail, les jours de congés, les promotions, etc. des employés.

Chez Google, tout le monde est pareil. Ils ont réduit la hiérarchie bureaucratique et ont liquidé les symboles de statut. Chaque employé, du nouvel employé aux cadres, reçoit le même soutien, les mêmes ressources; financement, etc. De plus, il n’y a que 4 niveaux chez Google, contributeur individuel, manager, directeur et VP.

Google a une culture où les gestionnaires sont formés pour diriger leurs équipes grâce à l’inspiration. Si un employé aspire à devenir vice-président, il doit d’abord démontrer ses compétences en dirigeant son équipe et son projet vers le succès.

Chaque projet, bien que dirigé par les employés, a un décideur final. Chez Google, plutôt que de laisser les gestionnaires prendre ces décisions, ils s’appuient sur les données. Cela garantit que le processus de prise de décision est transparent, impartial et conforme à l’un des principes fondamentaux de Google – « Ne faites pas de politique. Utilisez les données.

Ce principe de base aide également à aborder des sujets sensibles tels que les rumeurs et les commérages.

Par exemple, le vice-président de Google a utilisé des données pour prouver que les promotions chez Google sont impartiales. Lorsque des rumeurs selon lesquelles travailler au siège garantirait une promotion plus rapide ont circulé, elle a utilisé des données pour prouver que les taux de promotion au siège étaient les mêmes que ceux de n’importe quel autre bureau de Google.

La transparence grâce à la gestion des données et aux discussions ouvertes facilite le transfert du pouvoir aux personnes, ce qui conduit aux meilleures idées.

Saisissez le meilleur et le pire!

En regardant la courbe de performance de la plupart des entreprises, on constate que les meilleures et les pires font les deux extrémités de la courbe, tandis que le reste de la partie – les performances moyennes – constituent le milieu. De plus, on voit un schéma classique où la minorité des plus performants donne la majorité des succès dans l’entreprise, tandis que le reste se contente de marquer derrière ces succès.

Les employés peu performants de toute entreprise sont souvent licenciés et les nouveaux employés les remplacent. Ces nouvelles recrues ont malheureusement besoin d’être formées, et il n’y a aucune garantie de leur performance non plus. La plupart des entreprises se concentrent sur la formation et la mise à niveau de la partie moyenne du milieu, ignorant souvent les plus performants et n’utilisant pas leurs compétences au maximum.

Qu’est-ce que Google fait différemment ?

Google se concentre sur les personnes les plus performantes, étudie ces personnes qui connaissent les meilleures pratiques et aide celles qui ont besoin de s’améliorer. Plutôt que de se concentrer sur les meilleures pratiques d’autres entreprises, Google s’efforce d’étudier et d’analyser les leurs, une tactique éprouvée de la recherche du professeur de Harvard Boris Groysberg qui montre que la haute performance est contextuelle.

Le PiLab de Google, ou People and Innovation Lab, est leur équipe de recherche interne qui aide l’entreprise à étudier les meilleures pratiques au sein de l’entreprise.

Le projet Oxygen de PiLab a prouvé que la performance d’un ingénieur de haut niveau nécessite un excellent gestionnaire. Il a montré que les ingénieurs qui avaient de grands gestionnaires obtenaient de 5% à 18% de meilleurs résultats que ceux avec des gestionnaires faibles. Le projet a également identifié les meilleures pratiques de gestion afin que les connaissances puissent être partagées avec tous les gestionnaires et aider à améliorer les faibles.

En plus de cela, les 5% les moins performants de Google sont régulièrement identifiés et se voient proposer des formations pour s’améliorer et même des opportunités de se réadapter à d’autres rôles. Google va un pas en avant parce qu’ils savent que les mauvaises performances peuvent aussi être le résultat d’un manque de motivation ou de compétence, découlant de problèmes personnels.

Utiliser les meilleures ressources internes pour la formation

En 2011, les entreprises américaines ont dépensé 156,2 milliards de dollars par an en programmes de formation. Comme on l’a vu précédemment, la majeure partie des sommes consacrées à la formation des employés est souvent gaspillée. Il y a plusieurs raisons pour lesquelles cela se produit.

Premièrement, la formation est conçue et dispensée par les mauvaises personnes. Deuxièmement, ils sont trop généraux pour servir un objectif spécifique, et troisièmement, les résultats de la formation ne sont pas analysés pour mesurer efficacement les succès.

Bien que la compréhension générale soit qu’il faut environ 10000 heures pour maîtriser une compétence, selon les recherches d’Anders Erricson, il est préférable de diviser les compétences nécessaires en tâches plus petites et de viser une amélioration spécifique une par une, via la rétroaction, la correction et la répétition.

Le cabinet de conseil mondial McKinsey envoie ses consultants de deuxième année pour un atelier de leadership en matière d’engagement, les formant à traiter avec des clients en colère. Au cours de la formation, les participants apprennent les règles de base, puis sont invités à jouer le scénario. Ensuite, on leur montre la vidéo de leur jeu de rôle et on les encourage à observer et à discuter. Ce processus est répété jusqu’à ce que tous les résultats souhaités soient visibles dans les comportements des consultants.

Bien que la formation soit coûteuse, elle aide les consultants à conserver les compétences spécifiques pour traiter avec des clients en colère et imprègne d’excellentes compétences. Ils mesurent le succès de la formation, non pas par l’argent ou le temps consacré à la formation, mais par les changements et l’amélioration du comportement des consultants.

Chez Google, bien qu’ils appliquent un principe similaire, ils recherchent également des formateurs au sein même de l’entreprise. Par exemple, ils recherchent le directeur des ventes le plus performant pour dispenser une formation commerciale aux représentants commerciaux.

Cette tactique a un double objectif : réduire les coûts de formation et créer une communauté et une culture soudées au sein de l’entreprise.

Les avantages d’une rémunération injuste et d’une récompense de l’échec

Récompenser l’échec et les compensations injustes sont souvent perçus comme un non absolu! Alors pourquoi Google le fait-il parfois?

L’indemnisation est une question délicate. Dans la plupart des entreprises, les rémunérations ont des limites « justes » et « en fonction de la position ». Souvent, ces plafonds salariaux ont également des règlements tels que ne pas avoir plus de 20% de différence entre les salaires pour des postes similaires, attachés à la rémunération. Il en résulte souvent que les entreprises les plus performantes recherchent une meilleure rémunération dans d’autres entreprises.

Google comprend ce problème. Par conséquent, ils paient parfois « injustement ». Par exemple, on peut constater qu’un junior top performer chez Google est payé plus qu’un performer moyen dans un rôle senior. Ou, un employé peut recevoir 10000 $ en actions, tandis qu’un autre dans la même position peut recevoir 1 million de dollars en actions.

Une autre tactique employée par Google pour fidéliser les employés consiste à leur offrir une expérience plutôt que de l’argent. Ils ont appris l’efficacité de cette tactique à leurs dépens.

Google avait, en 2004, introduit un prix Founders pour la performance. Cette année-là, ils ont remis 12 millions de dollars à deux équipes. L’année suivante, 45 millions de dollars ont été répartis entre 11 équipes. Cependant, cette récompense monétaire a eu l’effet inverse de celui qu’elle aurait dû avoir. Les employés ont commencé à chercher d’autres emplois, où les possibilités d’obtenir une récompense généreuse étaient plus élevées.

Cette expérience leur a fait réaliser que, plutôt que de simples récompenses monétaires, récompenser les employés avec des expériences telles que des vacances payées ou un dîner pour 2 personnes aidait à créer des souvenirs et était plus efficace pour fidéliser les employés.

En outre, Google récompense également les employés lorsque cela est le moins attendu.

L’une des équipes qui avait travaillé sur son outil de collaboration en temps réel Google Wave pendant deux ans a choisi de renoncer à ses bonus et d’opter pour une rémunération plus élevée via les actions si Wave réussissait. Wave, cependant, a échoué. Mais l’équipe a néanmoins reçu des bonus.

Google savait que l’équipe avait travaillé dur et comprenait que les efforts de travail acharné, d’innovation et de volonté d’explorer l’inconnu devaient être récompensés, même si le projet échoue.

Faire face au côté obscur de la culture

Google est surtout connu pour responsabiliser ses employés. Elle est en outre couronnée de succès parce qu’elle croit en la transparence et donne la parole à ses employés. Cependant, parfois, ces meilleures pratiques peuvent se retourner contre vous. Google, néanmoins, sait comment les gérer.

Par exemple, Google avait au moins une fuite majeure par an. Ces fuites font l’objet d’une enquête et la partie responsable de la fuite – que ce soit par accident ou à dessein – est licenciée. Respectant ses valeurs de transparence et d’ouverture, l’entreprise informe ensuite chaque employé de ce qui a été divulgué, qui l’a fait et ce qui est arrivé à la personne impliquée. Compte tenu du maintien de leurs valeurs, le prix d’une fuite est très faible.

Un autre problème auquel Google est parfois confronté est l’énorme afflux d’idées qui résulte de leur culture de promotion de la pensée innovante. Le plus souvent, ces idées doivent être éliminées ou ajustées pour que l’entreprise continue de fonctionner. Par exemple, entre 2006 et 2009, Google avait publié environ 250 produits, qui ont ensuite été abandonnés.

Il est de la responsabilité du PDG, d’effectuer un nettoyage de printemps annuel, d’éliminer les produits en déclin, les produits qui sont sur-performants ou ceux qui n’ont pas de bonnes perspectives de marché. De plus, l’entreprise explique ouvertement pourquoi le produit a été éliminé. Cela aide l’entreprise à maintenir sa direction et sa concentration, à retenir les gestionnaires dont les idées sont mises de côté et à ne pas les contrarier.

Un autre côté sombre de la culture que Google a connu était lorsqu’un employé était mécontent de la cafétéria utilisant des assiettes plus petites. En signe de protestation, lui et d’autres employés ont commencé à jeter des fourchettes dans la poubelle et ont même jeté de la nourriture sur le personnel de la cafétéria.

Ensuite, lorsque l’entreprise a introduit les lundis sans viande pour promouvoir la santé des employés, un employé a menacé de passer à Facebook, Microsoft ou Twitter via un sondage anonyme. Google a partagé cette enquête avec les employés. De nombreux employés ont été gênés par les actions de la personne, ce qui a entraîné une réduction des niveaux d’abus.

C’était un exemple de la façon dont même les avantages et les avantages peuvent tourner au vinaigre. Le fait est qu’une entreprise doit savoir comment gérer ces côtés sombres de la culture.

Conclusion

Google est régulièrement classé meilleur employeur pour une raison. Les stratégies et les tactiques qu’ils emploient aident à créer une entreprise populaire et à maintenir le succès.

Avoir une mission « sans plafond », cultiver des valeurs de transparence et d’ouverture, donner une voix aux employés, regarder au-delà des diplômes lors de l’embauche, encourager les plus performants et donner une chance aux derniers, utiliser les meilleurs formateurs internes, utiliser les avantages salariaux et les récompenses à bon escient et comprendre qu’avoir une bonne culture peut se retourner contre eux et comment y faire face, ne sont que quelques-unes des stratégies qui font de Google l’endroit où il faut être!

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